后疫情时代，新零售如何“加速跑”？

　　疫情之下，零售业面临考验。当前零售企业如何更好应对疫情带来的影响?当前涌现出的新产业催生新产品，对进一步实现创新驱动发展，带来哪些新的机遇和发展空间?人民上海会客厅将邀请复旦大学管理学院信息管理与信息系统系副教授,复旦大学智慧城市研究中心副主任胥正川，针对“后疫情时代，零售业如何‘加速跑’? ”这一热门话题进行深度访谈。

​

　　记者：疫情之下，零售业面临考验。您如何看待疫情对零售业的影响?

　　胥正川：可以发现，这次疫情是对企业零售能力的极大考验。新冠疫情改变了消费者行为，使其强制性转向线上购买，配送到家。在线生鲜品类攻克了实体菜场的最后一道防线，凸显了零售业的发展方向，未来不会再有新、旧零售的区分，只有数据驱动的线上线下融合发展的新零售这一种选择。

　　我认为，此次疫情加速了新零售的落地与下沉，推动了供应链的进一步集成与现代化。零售的核心盈利能力：消费者触达与转化、供应链能力、运营效率成为零售企业竞争的核心，业态的发展和迭代加速，行业将发生较大的洗牌。

　　记者：新零售的核心竞争力到底是什么?它只是线上加线下，顺应了消费者购物方式的改变吗?

　　胥正川：新零售绝不等于线上加线下，这个只是新零售的外在表现。所谓新零售指的是数据驱动的全天候、全渠道的零售平台及其上下游供应链变革。因此新零售将给企业和商户带来两个方面的新要求。一是在前端的营销方面，要扩大与消费者之间的触点，建立一个能在任何渠道、任何点都能接触到消费者的销售平台，通过这样的触达来采集数据、描绘用户画像、开展精准服务，从而完成圈粉。

　　二是在后端，要求企业开展供应链管理的变革。未来，我们要更多地通过大数据进行供应链的管理。以前，电商大促时很容易造成供应链瘫痪、仓库爆仓，而现在这些问题已基本得到解决，这就是利用大数据精准预判、提前布货的结果。而同时，制造供应链的柔性变革，最终的目的也都是为了实现消费者体验的一致性，也就是消费者不管是在线上消费还是线下消费，其体验感一致。所以，我认为，由于新零售能够真正打通线上和线下场景，未来不再存在纯电商企业，而只有新零售企业。

　　最后总结一下，新零售的目标是零售运营效率与体验的重构，绝不是简单的线上加线下。它强调“人”的重新定位，要从消费者需求出发，实现精准化营销;其次是“货”的数字化，根据“人”的需求预测备货，并最大程度地提升全社会流通零售业运转效率;三是实现“场”的重构，通过门店互联网化，通过基于科技发展与文化进步的零售场景需要进行有效布局与体验升级，实现消费体验线上线下的互通。

　　我认为，新零售的核心竞争力在于零售企业所能运用的数据，并基于这些数据，对整个零售全业务流程进行优化和再造，实现零售行业的智慧型升级，得数据者得天下。

　　记者：当前零售企业如何更好应对疫情带来的影响?对于大型零售企业和中小零售企业，您有哪些建议?

　　胥正川：当前零售企业应该积极转型，强化其数字化建设。疫情期间，我们大部分的需求都可以通过网络的方式得到满足，线上线下融合，消费者购买渠道多样化，零售场景和流量入口进一步碎片化。这一改变，使得实体门店的重要性进一步降低。实际上，在疫情之前，这一趋势就已存在。

　　越来越多的中小零售门店变成了体验店而不是销售端，这将刺激社群商业的兴起和大发展，门店将前置，也就是越来越靠近社区。在零售行业，社区便利店的作用将得到增强。并且，随着消费者通过社群、亲戚、朋友圈等多个渠道展开与零售门店的交互活动，门店必须完成职责的转型，提供深度的客户服务。其中，门店的工作人员要学会提供全员服务和营销，特别是基于位置的社群连接很有可能会成为重要的邻里带货的方式。

　　同时，门店前置后，“线上下单、服务到家、快捷反应”将成为企业标配。门店服务人员参与在线营销服务成为必然，私域流量池成为社区商业的核心竞争力。而这就要求零售企业依托自己或第三方健全零售用户画像，提升大数据分析能力，实现产品设计与选品的精准与创新，并开展精准营销。

　　“服务到家，快捷反应”就必然要求零售企业整合其线上线下的运营能力，配置上下游协同的数字生态链。这种供应链协作已经具备了一个发展趋势，就是仓房前置。分两个方面：第一个是前端层面，门店前置，以店为仓。第二是后端层面，即把企业仓库直接建到生鲜产品的货源地或工厂附近，增强对货源的管控能力。这样一来，企业的整个的供应链管控能力就增强了。

　　因此，我预测未来的大型零售新零售可能更多地将向C2S2B(customer to Service Platform to business)模式转变，在这个模式中，S是超级供应链管理平台，B是货源地或者是制造厂商。这需要企业有强大的数字化能力和供应链管理能力，满足消费者需求的增长。

　　我认为，这就是新零售未来最重要的商业模式，通过在前端收编渠道的资源、货源的资源，再将这些资源投送到分销渠道，那些拥有很强的供应链管控能力手段的企业和平台将是未来零售行业的龙头老大。

　　最后，这种复杂的数字运营和业态群落，要求零售企业构建可持续的全渠道的利益分享与管理机制，协调企业内外部利益关系，推进业务连续性管理，降低企业运营风险。这是零售企业基业长青的基石。

​

　　记者：如何评价疫情期间出现的创新业态，如无接触配送、“共享员工”等?

　　胥正川：这些创新业态是疫情下的一种积极有效应对。首先反应我们的企业在面对黑天鹅事件时，能以一种积极的心态去面对，通过创意的想法，创新的做法解决问题。

　　其次，这个也是目前技术水准达到了一定的程度，才能够开展这样的创意创新活动。目前的零售体系中采用很多新的信息技术，使得无接触配送和“共享员工”成为可能。

　　要想实现无接触配送，看似只是在前端配置一个类似丰巢的存储箱，其实存储箱的背后要求整个快递的运作都要依靠信息系统来进行。何时下的单，单号，货品，流转过程，这些都需要强大的信息系统来管理。

　　所以这些反映的是我国企业的技术能力和管理能力都提升了，创新能力也逐步增强。

　　记者：当前涌现出的新产业催生新产品，对进一步实现创新驱动发展，带来哪些新的机遇和发展空间?

　　胥正川：按照一般规律，新产业一定会催生新产品。就像零售转型为新零售，催生了很多新的线下门店，从导流，社群经济到逆向拉动精益供应链，进一步优化了零售的供应链体系，提升了零售效率。它一方面给线下门店提供了更加全面的客户画像和资料，使得门店对其服务对象更加了解，另一方面这些客户数据造就了新的导流和营销方式，并给这些线下门店带来了更好的供应链管理手段和工具。

　　从产业角度讲，现在创新驱动的最大因素在于大数据与人工智能。大数据提供了很多提升传统产业的工具，让传统行业、传统流程可以基于所积累的大数据对自己的运营和管理进行精准优化，实现智能转型。大数据已经成为产业发展的核心要素之一。

　　在大数据技术的基础上，通过机器学习实现了新一代的人工智能。这一波人工智能的发展，可以理解为机器具备了一定的学习能力，可以将人类的某些知识内化。机器第一次具备了数字化的自主知识学习能力，既然是知识的学习，所以它一定可以和各行各业相结合，从而对各行各业都产生极大的创新推动作用。

　　所有可以总结提炼其行业普遍知识的环节，都会采用人工智能技术加以创新改进，其发展空间无限广阔。

　来源：人民网上海​　责编：董志雯、轩召强