“新零售”这头灰犀牛越来越逼近了，很多企业家焦头烂额，该从哪里入手应对呢?
“是不是要建新零售团队?”
“是不是要建大数据?”
“是不是要采购智能硬件?”
我懂他们的焦虑，因为他们不知道哪一步能动，哪一步先动，哪一步不能动，会不会动错。在这场新业态的战争中，他们征战商场多年的战术，突然没有了用武之地。
不论是传统零售还是新零售，都离不开“人货场”这三个基本要素。因而究其根本，新零售本质就是“人货场”的重构。我想结合自己的工作经历，从实战的视角出发，重新解读新零售“人货场”的密码。
新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。新零售具备的最大的特征是：以人为本，消费者体验为中心，重构人货场。
我们先讨论下传统零售的“人货场”
选对的人：外部目标客层+内部销售人员;
选对的货：(风格+品类+价格波段+上市波段)，
在对的场:(城市+商圈+地址+楼层+VI+SI+VM)，
在顾客进店前、入店后、售后发挥，达到零售绩效最佳。
接下来，我们再谈谈适用于“新零售”这个未来怪物的“人货场”
人：
先说人。不论零售模式怎样变化，“人”都是一个极为重要的因素。在过去的零售中，人可能仅仅是指消费者。但是新零售之下则不然。除了消费者，参与整个零售环节的包括店长、管理者，以及参与新零售的所有内部组织。这些都是需要商家关注的。只有将全渠道的”人“都纳入管理体系中，才有助于提升效率。
首先要知道消费目标群体是谁，对中国企业来讲，这点是非常重要的，我们今天都讲2C，也就是需求端，从消费者倒逼渠道端、制造端，才能精准的判断消费者所需要的产品。
随着80、90年代人成为消费主力，用户的分类也出现了变化，传统型的用户分类是按照：年龄、收入、社会阶层、区域等纬度来划分用户;现在我们不得不以圈层来进行新的用户分类：兴趣、态度、爱好、价值观、出现场合、行为、习惯都可作为新的圈层结界。
在这多个圈层划分中，有一个大多数消费者都爱赋予自己的画像，就是新中产。这群以80、90后为主体，普遍受过良好教育的新中产阶级，也形成了不同于父辈的消费理念。他们更愿意： 为技术买单：一个耳机几千元买的人很多;
为设计买单：他们认为外观顺眼能带来快乐就很重要;
为服务买单、为体验买单、为参与买单。
消费者的本质并没有变，只是随着消费主力军的改变，在痛点关注度上发生了偏移或升级。零售行业的老将们，只要我们换个观察角度、转移个进攻方向;发现新用户痛点，提供痛点解决方案，消除或缓解痛点，新中产仍然会是我们的忠实用户。
为了跟新的消费群体同频共震，公司的内部人员也会年轻化、职业化、学历化;经常遇到老板跟我抱怨现在人员的“三难”：难招聘、难管理、难留住。
我们思考一下，现在年轻人都爱玩游戏，游戏吸引新人注册很容易、游戏的规则管理玩家也很愿意遵守，愿意注销游戏账号的人对比沉迷其中的人更是可以忽略不计。很多游戏也需要每天固定登陆几小时，也需要做任务获得奖励，也需要配合队友一起打怪;为什么跟工作极其相像的游戏对年轻人的吸引如此大呢?
1、游戏基本都有邀请好友任务或奖励;
2、游戏等级界定森严、晋升机制透明;
3、游戏有任务实时进度条;
4、游戏不同的角色技能分工明确;
5、游戏奖惩都是即时兑现;
6、游戏有PK和排名;
7、游戏有荣誉光环。
根据游戏的规则，我们用在工作中，看是否能解决员工的“三难”问题
招聘机制：
1、设立伯乐奖：员工推荐一个人，只要被推荐人顺利通过试用期，则给推荐人一定金额的奖励;
2、分工到部门：谁缺人谁招聘，规定时间内招到了奖励、没招到处罚。
晋升机制：
1、建立晋升等级，列出晋升标准;
2、自动升降，能者上、弱者下;
3、公开颁发晋升凭证、给晋升者家人写感谢信。
考核机制：
有目标、有奖罚、列出评分标准，任务进度及时更新，奖罚即时兑现不过夜。
分工机制：
1、合适的人放在合适的岗位，把岗位职责定义清楚;
2、承诺奖罚、授权，落实一对一责任;
3、设立第三方检查机制。
PK机制：
定项目、标准、时间，举行PK仪式;无PK不进步，做到良性PK，赢得一方内心升腾，输的一方不甘再战。
留人机制：
1、给予荣誉(优秀员工、五年银牌、十年金牌、二十年股权)
2、挖掘核心人员需求，以合同形式确立，帮助其实现。
用游戏的规则去管理员工，“三难”问题好像也没有这么难了。
货：
过去我们说到“货”，其实就是指商品，包括货物的风格、品类、价格波段、上市波段等。但是很显然，在新零售之下，远远不止这些实体商品了，还包括一系列的服务和场景的解决方案。
关于实体商品，各位做零售的大佬理解可能要比我透彻很多，也可以很容易找到这方面的资料和知识;我今天主要谈谈服务和场景。
上文中讲到，新中产愿意为服务买单，服务极致化的海底捞就是服务的典范;漫长的排位等待、一成不变的菜品，都阻挡不了消费者为服务买单的热情。
当然海底捞的成功案例暂时还没有哪个企业能复制，我们就从零售行业可以做到的服务角度出发，浅谈下新零售下的服务。
门店人员统一的服装、胸牌、良好的仪容仪态、热情的接待礼仪，方便顾客放置随身物品的置物架、舒适的沙发等等都是顾客关注的服务细节。由于文章篇幅有限，仅从顾客饮用水这一角度切入，解读新零售下，我们服务应做到的细致程度。
顾客从进店到离开的时间内，我们至少应该为顾客提供三种饮用水。
迎客水：顾客进店，递上去一杯35-40度的温开水，便于顾客直接饮用，解决顾客来店途中水质消耗;
待客水：待顾客在店内选购时，应主动询问客户需要茶或咖啡，得到回应后，应使用85-90度开水为顾客冲泡茶或咖啡(此处的茶或咖啡均应为独立包装速溶型)，并把杯子放置在谈判桌上，引导顾客就坐休息或商谈;
送客水：顾客离店时，应给顾客提供一瓶300毫升左右的瓶装矿泉水，供客户回途或继续逛街饮用。(300毫升为大多数女包可装容尺寸)
除了服务的无微不至，我们还应该做到体验场景的无处不在;无体验不交互、无交互不交易，体验场景在新零售中的愈加重要。
宜家是场景化体验零售行业的标杆，“人们只会买适合自己家的产品，而不会买一张看上去孤零零的东西。”宜家新闻总监SelinHult曾这样解释宜家的营销逻辑。
宜家卖场设计的最大特点是提供大量样板房展示，从厨房、浴室到客厅、卧室，应有尽有。而且每个展示空间都标注相关尺寸。场景中提供的所有商品皆是可购买的，所见即所得的，消费者可以轻松在自己家实现场景复制。
同样注重场景化的还有卡萨的冰箱，感兴趣的读者可以走进卡萨帝的卖场，随手打开一台卡萨帝冰箱;映入眼帘是的冷藏区的红酒、糕点、蔬菜;冷冻区的各种肉类;软冷冻区的三文鱼;珍品区的灵芝、枸杞等，实景展现了你把这台冰箱买回家的使用场景。
越来越多的品牌开始注重终端场景化的体验，大家走进商场，随处都有可复制的案例。
场：
新零售中，“场”不再局限于商店或是商场，一切消费者能够与商品接触的终端，都能被称作场。也就是说，除了门店，还有我们的APP、小程序以及其他的一些第三方平台，都要被纳入“场”的范畴。随着人工智能和其他一些新技术的普及，消费者能接触到商品的领域越来越多，这些都是新零售的场。
店再大也有边界、云虽小可联万端;新零售要求我们必须利用互联网的媒介，快速建立起新零售下的场。
“建场”要考虑这部分人群的生活轨迹是什么，95后与90后、80后、60后生活轨迹，是完全不一样的，要围绕他的生活轨迹来建一个场。
90后的场是抖音等短视频，我们就需要开辟抖音商场，建立竖屏思维，打造有个性的真实品牌人格化形象用鲜明的特征、真实的场景、动人的故事来实现抖音带货;
80后的场是微信，我们就需要针对微信朋友圈和公共号做好的产品+好的内容+好的营销技巧+高质量的粉丝数量，把微信做成“情趣用品”，也是成功微商的卖货之道;
60后的场是社群，我们就去搭建广场舞社群、养生社群、拼购社群、旅游社群等等，利用社群分享带来成交。
新零售下，万端皆可联，万场均可成交。
新零售战役中，愿老将不死，只是换一种方式在冲锋;胜利终会属于顺应时代的您!
来源：头条/周小壮
